商週1299刊號產業風雲篇提到杜邦公司執行長Ellen Kullman的訪談頗有可看之處。

在價值投資的領域有兩個議題：第一點是永恆持股。第二點是產業經久不變。
談到永恆持股，這個論點為免太過遙遠，但是杜邦公司經營210年之久，已經超過了人類的生存年限，其中經營點可供參考。

另一點即是經久不變這個議題，杜邦公司這15年來的事業組合已經有所改變，原本的石化事業、紡織纖維業都賣出了，農糧和生物科學佔營收比重翻了四倍。那麼還符合這點嗎？

以下部分節錄，參雜一些個人想法以括號表示。
問：杜邦如何轉型、重新定位能耐。
答：我們先看到人口大趨勢，然後檢視杜邦在其中的利基，同時檢視研究成果可否作出貢獻。就是認為可以同時創造價值和成長的方向。(和價值投資者的判定能力範圍相同，與A到A+刺蝟原則第一點接近)

問：進入新事業之後處分舊事業的組織抗拒問題？
答：必須重產品生命週期來看，能否讓這些事業重生？如果不能，必須為企業未來作思考。(符合費雪十五要點之二：管理階層是不是決心繼續開發產品或者製程，在用完目前已經很優越的成長潛力之前，進一步提升總銷售潛力？也和第一個購面的因素相同。)

問：最壞的時候正是改革最好的時候？你將危機視為機會？
答：我在金融海嘯這段期間回去讀1920年大蕭條的時候杜邦作了甚麼，第一點：必須完全聚焦在「可以控制的事情上」，如果你將焦點放在外部變化，那真是令人沮喪。但是你也可以聚焦在內部，貼近價值鏈的每個環節。每次景氣轉換，妳都會同時學到企業強在哪邊，弱在哪邊，同時得到機會更近一步提升競爭力。(與變化應對的觀念相同)

問：杜邦在2010年併購丹尼斯克，我們都知道購併進入新事業難度上比內不成長還高。
答：丹尼斯克的領域對我們來說並不陌生，原先我們的投入已經幫我們建立了這個產業的知識問：你是延伸既有的能耐，而非創造一個核心能耐？在成長策略選擇上，以內部成長為優先還是以購併優先？答：一定要有內部成長的策略，但是外在環境不等你的時候，購併就是選擇，但是非常小心。通常購併的事業有1/4是你不要的，3/4是你要的。

問：你的策略說來簡單，實則複雜，轉型的時候重組團隊有必要嗎？
答：必須在轉型的時候確認，沒有任何的阻礙者，我們用才的原則是把人放在他可以發揮的強項。(與A到A+中「找對的人」觀點相同。)

個人小結：如果要論永恆持股，費雪的觀念似乎更要重視。杜邦砍掉的石化和紡織事業的年營收成長率低於七%，淨利率低於10%。購併之後整體的稅前盈餘成長率提高了20%，符合15要點中的描述。

產業變動的很快，雖然經久不變是個良好的選項，可惜世事無法盡如人意，成長是最好的防禦，只要公司確認行動的方向符合刺蝟法則，同時能帶來該單位的自由現金流量，可以視為擴增護城河。