本想替《非常潛力股》做篇轟動的介紹，一想，不對。若連此書都沒聽過，那實在不用看下去了。OK，介紹到此。這份提及的依然是心法與智慧，較少談到技術。
原因一是畢竟是自己吃飯工具，二是智慧重要程度不亞於技術，空有技術而無智慧，只加速破產。三是沒有絕對的技術，不同 智慧/心法 搭配不同技術
此篇是看書筆記和與朋友討論完在加上去的記錄，沒有特別梳理成一篇完整文章，故較凌亂，還請包涵。另外，此篇較適合欲從財報分析晉升到價值投資、和已看過《非常潛力股》的投資者。
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【第二章 閒聊有妙處】
有個方法，馬上可以看出它本身合乎邏輯，卻欠缺實用性。
假設某人具有充分的才能，擅長於各個管理面向，能檢視一公司組織中的每個單位，並詳細調查高階主管的素質、生產作業、銷售組織、研究活動，以及其他每一個重要的職能，形成有價值的結論，曉得這家公司有無很好的成長和發展潛力。
這段話完全講重自己的問題。
我原先對企業評價觀點是，分析一家企業最先要分析人，因為公司經營根本原因是產品與服務能賺取現金流，但創造回報性高的產品和服務奠基於大量因素，自己歸類成九種：研發人員能力、生產人員能力、行銷人員能力、行政業務員工能力、管理人員能力、組織間協調效率、經營模式與策略、資金與財務管理、與stakeholder良好關係。而這九項因子全靠人來完成，人是企業的根本，良好人才是企業的資產，so自認分析企業應以人為源頭。
但問題也來了，理論上這能合理解釋，多數研究也證實人才為一切根本，柯林斯於《從A到A+》和彼得杜拉克著作也一再強調人才，但實務上分析企業時，除非自己是內部人，否則難以先從”人”的構面來分析，第一是會耗費過量時間、不具經濟效益；第二是不易評斷，何謂對的人；第三，一個人處於不同部門和組織產生不一樣的結果。
後來的想法是，分析企業應是先從最表面再分析到最裡面，再從最裡面判斷到最外面，再搭配當時價格來決定買進與否。原因是外部資料(產業/財報/總經)較易取得，也有個指標讓我們了解往哪方面去分析。這樣說有點抽像，有興趣者可參見Nemo如何閱讀財報 那篇，個人認為蘊含極大智慧。
下一個問題是：從剛提到那九項營運基本要素中，如何個別找出幾項 關鍵活動、關鍵人物、關鍵指標？這裡正是投資是種藝術的體現，也是最難的地方。如何找出這些關鍵點，取決於對 智慧/眼界/經驗 富足、產業了解、人脈多寡、看 財報/報章雜誌 能力、閒聊法功力，和先天個性。而不同 個性/價值觀 的投資人面對同個關鍵點又可能產生截然不同看法。
So 《非常潛力股》帶給我的最大啟示並不是把整本背下來、做成記分卡於企業分析時打分數，而是藉由多元思維思考一些基本性的簡單問題，並藉由 其他智慧與技術的了解，試著學會找出企業經營的關鍵因子。這正是孟格一再強調多元思維背後的智慧。
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不妨找一個行業的5家公司，問每一家公司一些聰明的問題，如另外4家公司強在哪? 弱在哪? 獲知每一家公司在業內的相對強弱勢。不過競爭對手只是其中一個資訊來源，還要從供應商和客戶口中打聽，也可從 大學、政府、競爭公司的研究科學家、同業工會組織的高階主管 取得資訊。但投資人不擅用判斷力，且沒和別人做很多交互查證的工作，則這群人可能害處多於益處。
從多元管道取得資訊非常重要，以Jobs為例，若只訪問當初被拋棄的妻兒和被踢走的員工，得到的答案可能是「賈伯斯是個混蛋、不負責任、鐵公雞、沒有規劃、反覆不一、與活在自我扭曲立場的神經病」；但詢問艾夫(Apple總設計師)、沃茲尼克(Jobs玩伴兼電子奇才)、拉賽特(Pixar首席創作官) 等人，得到的應是「賈伯斯追求完美、全心奉獻在工作上，並懂得將物品商業與形象化、很有商業頭腦」；相對的，一位對員工友善卻不喜好競爭的主管，從下屬得到的評價會是好的，但從競爭者來看是公司的拖油瓶。所以，資訊取得越多越能接近事實，也得了解批評者與擁護者所持的觀點，是依據什麼原因。
另外，競爭對手、供應商、客戶 這三者是最重要的。使用閒聊法要先以這三者為主，行有餘力再向其他人詢問。不過不要奢望所取得的資訊會給你一致的答案，除了計算到離群值的問題外，很多情況下會是矛盾的，像是富士康對於APPLE來說是少數有能力在短時間動員大量勞力，並組裝高良率的Iphone；但對供應商來說，富士康挾著規模與客戶優勢可能極力壓榨供應商，目地是盡可能的cost down。所以眾多供應商對富士康會多有怨言，但這些怨言可能正是富士康成功的原因，所以拆解其意義也是種藝術。
下一步是接觸該公司的高階主管，設法填補整個畫面仍存在的空白。
公司的高階主管有太多事要做，so分析公司時，自己的流程是
第一步，網路與紙本蒐集相關資訊並消化
第二步，詢問 競爭對手、供應商、客戶
第三步，從其他管道了解該公司(行有餘力的話)
第四步，詢問高階主管
千萬不要一開詢問就問高階主管，不僅使他們對你反感，也會避免下次的與你接觸；但有良好的準備，甚至能從其他管道獲得的資訊來詢問高階主管，反而會使他們對你產生興趣。
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【第三章 買近哪支股票】
要點一
這家公司的產品或服務有沒有充分的市場潛力，至少幾年內營業額能大幅成長？
即使最出色的成長型公司，也不能期望每年的營業額都高於前一年。商業景氣循環反复無常，不應以年為基礎來判斷營業額有無成長，而應以好幾年為一個單位。
會計期間假設以年度為單位，然而公司 不論是在 產品研發、建造新工廠、資產設備的優化、設計新的銷售組織、經營各層面的cost down，每個重大的經營決策都要經過多年時間才能真正奏效，更要在多年以後才能有真正的產出，現在的利潤是過去投資的成果，嚴格區分年度獲利可能使我們忽略了商業本質，就以專案開發來說，一間好公司能提供持續不決的創意專案，但不可能要求每個專案間都是無縫接軌，以創造每年(每季)持續的營收成長。只著重在每年的利潤多寡只是種比看K線長得多的短視近利。稍後會有更詳細的例子。
數十年來始終如一，不斷有突出成長率的公司，可以分成兩類，「幸運且能幹」和「因為能幹所以幸運」，沒有一家公司光因運氣不錯而能長期成長。公司必須擁有傑出的經營才能，才能妥善掌握好運氣，並保衛自己優勢競爭地位不受侵蝕。不管如何，投資人都需時時留意，觀察管理階層目前以及未來是不是一直很能幹，若非如此，營業額將無法繼續成長。
完全跟《從A到A+》中的科技加速器一模一樣。科技不是促使企業成長的主要原因，而是公司利用科技輔佐良好管理才能創造綜效。真正問題不在科技將扮演什麼腳色，而是如何從不同的角度來看科技。如同科林斯說的唯有想清楚如何把新科技應用在協調一致、反應了刺蝟原則的經營理念上時，才能成為一家卓越企業。
而且，剛好《從A到A+》和《非常潛力股》都有談到紐可這家鋼鐵製造廠。《從A到A+》訪問紐可轉型時的執行長有關科技擺在成功第幾項因素時，他回答：「最重要的因素，是公司必須有調和一致的理念，同時必須能像組織上下清楚闡明我們的經營哲學，由於我們公司層級很少、沒官僚制度，因此可以做到。」完全沒提及科技！
紐可的主管也是更強調其它因素的重要性：「延攬人才需聚備腳踏實地的態度、重要管理職位要放對人、組織架構盡量減化、不要形成官僚制度、永不懈怠的設法提升每噸成品平均獲利。」
另外，需了解到對於台灣企業，管理階層與營業額的正向趨勢在未來只增不減。以往企業只是機械性的組合資源，像是傳產製造與低階代工，但現今 科技/管理 環境的改變，多數企業需要的是真正的質變，而能夠發揮擴大效果的就取決於人力資源。現在不論是在電子業、銷售業、金融業(保險/證券/銀行)，生產力的大幅提升更依賴以規畫取代勞動、腦力取代體力、知識取代汗水的結果。因在這行業中，資本投資極便達到最高峰，影響力尚不及人的影響。如同杜拉克說的「和人類所能掌握的資源比起來，唯有人類能夠自我成長和發展。」
故從這趨勢來說，分析的力道從有形資產上的分析會逐漸轉向無形資產(這裡指經濟上的無形資產，而非會計有形資產。)只專注於有形資產，於未來將錯失更多投資機會與標的。然而，會計財報上是難以看出公司在人力資源上的貢獻的，稍待會會提到。
回到正題，往後當看到某某新科技又被研發出來，而形成XX概念股時，就要惕醒自己這種說法是存在大量缺陷的，公司經營的成功與否可不是取決於科技。經營有問題的公司，科技不但不保證其成長，更可能是加速衰敗的媒介。
對投資人來說，正確研判一家公司長期的營業額曲線，極其重要。如果公司的管理階層十分出色，且整個行業將有技術上的變遷，開發研究進步神速，則精明的投資應提高警覺，留意管理階層有沒有能力妥善處理公司事務，於將來創造理想中的營業額曲線。這是選擇出色投資對象應考慮的第一步。
當下科技改變產業模式，這事還沒發生，近期的未來也不可能發生。但此時讓我們看看機敏的管理階層做了哪些事，掌握技術上的變遷，創造出往上攀升的營業額曲線；前面我說過，營業額曲線上升，是出色投資的先決條件。
大概明瞭所謂的成長股是什麼意思了。
以往對成長股的認知就是處在正確的總體環境和產業中，但仔細想想對價值投資者來說似乎不是耶，如果處在對的環境和產業中就可以賺錢，真的誰隨便跳進去就可以賺錢嗎？企業的運作牽涉到各部門的能力與協調，在這要素有達成的前提下，公司善用外部機會來創造高營收才是好的成長股。問題是：我們如何知道公司會妥善利用這次機會來提高獲利？一樣還是以人為本再延伸到由外觀內的想法，除了了解公司相關的一切外，還得檢視過去的記錄。
我認為這正是巴菲特會從公司上市之初的年報就看起的原因，透過檢視歷史，了解公司管理層是 如何一步步改善、面對機會與風險的態度、推進的關鍵人才與組織、企業文化。檢視過去5~10年的年報，加上公司相關的資訊、和閒聊法得到的資訊，就能拼湊出公司整體，也能大略預測公司將面對未來的科技和風險的態度。
有了以上的觀察，才能更進一步正確的判斷公司的營業額曲線，已達成Fisher說的第一步。
要點二
管理階層是不是有決心繼續開發產品或製程，在目前富有吸引力的產品線成長潛力利用殆盡之際，進一步提高總銷售潛力。
要點二強調人的面向。一項產品或服務的推出，背後依靠著不少時間堆積出的成本，但管理者若沉溺於當前成功的商品，或是因應公司政策和經營計畫，產品線未來不再進一步開發，那成長性就只是曇花一現。
不過，達成要點二不是單純如字面上描述有開發新產品和製程就好。
一昧多角化或延伸到非相關領域，將是弊大於利。主要是三個原因：
- 隔行如隔山。每個產業有自己的規則，在現有業務的壓力下，面對陌生的競爭者和市場更增進公司虧損的風險。
- 公司的良好經營不只單依靠良好總經與產品，而是整個企業體制流程與溝通順利下的前提。但跨進截然不同的產業，即使這商品當前火紅，對公司內部的整合仍是一大挑戰。
- 日趨競爭的商業環境。未來若有專精於該產業的公司進入，則原公司可能面臨顧此失彼的窘境。
你能相信數十年前可口可樂曾投入養蝦業，而吉列則投入石油探勘業嗎？查理和我投資那些大致看來體質一流的公司時，最擔心的正是管理層失去焦點了。
＜巴菲特– 1996致股東信＞
這方面的研究，個人推薦《基業長青》與《從A到A+》。
將要點一二合併
有一、無二：曇花一現
無一、有二：浪費資源、無效率的經營
要點三
和公司的規模相比，這家公司的研發努力，有多大的效果？
許多專業投資分析師把研究金額除以總銷售額，就能曉得一公司的營業額中有多少百分率用於研究發展，並將此數字跟同業比較，以了解公司的研就努力相對於競爭對手的多寡。
但除非進一步取得很多資料，否則這種數字容易產生誤導。其中一個理由是，哪些項目應列為研究發展費用，哪些項目則排除在外，各公司做法差距很大。依公司可能把某種工程費用列為研發支出，但多數主管官員卻不認為那真的是研究費用，因為公司不過是把現有產品略加修改，以因應某特定訂單的要求，換句話說就是那只是銷售工程費用。相反的，依公司可能把某種全新產品試作工廠的運轉費用當作生產成本，但多數專家認為此為純正研究功能，與新產品生產知識的取得有直接關係，應作為研究支出。
這直說出多數人只看財務指標的問題之一，也是自己一直在思考的點。
我對財務指標的信仰為：『若會計學好，就無需學財務指標。』除了財務指標本身就由會計延伸出來之外，財務指標是死的，更貼切來說它是種”結果”，而真正要分析的是造成此結果的”因”；而且正因為是死的，面對不同 規則/法律/商業環境 下，就會產生不同影響。
而會計所謂的學好，不單只是了解各商業行為如何記帳與分錄，和如何影響四大報表，更了解每個會計行為背後的侷限。
各舉一簡單和複雜的例子。
簡單例子：
毛利是 營收-成本，所以毛利高低取決於 營收與成本 這兩項。問題來了，若今年毛利創新高、毛利成長率也提高，但原因是營收很大部分由去年接單並先認列預收收入，今年在轉列成營收，這所造成的毛利去年低、今年高，可能就非企業成長的表象，而是會計上的認列技術；成本也是一樣，銷貨成本=期初存貨+進貨-(退出與折讓+折扣)+運費-期末存貨，期末存貨的估計錯誤將使當期與次期的淨利產生誤差。
複雜例子：
以折舊費用來說，市面上流行一種 累計折舊/固定資產 比率，用以評估資產累計折舊的幅度為何，並認為此比率越高越好，因代表公司固定資產提列折舊的差不多了，接下來每季提列折舊費用可減少以增加淨利，但從商業本直角度來看，這觀念可能錯得離譜。因為在亞洲國家，產品和服務多透過有形資產來產出，公司於買進固定資產時會先依經驗法則和同業來預估耐用年限，隨著固定資產的使用與耐用上的消耗，其 生產效率/良率 也隨之減少，但我們反而奢望公司能繼續使用這些低效率/良率的資產，就只因為能節省每季的折舊費用以提高淨利？一個人不愛去看牙醫，我們反而說那代表牙齒健康？
反過來說，當公司大力引進科技來輔佐良好營運的企業，卻因為看到已折舊率很低而認為這不是間好企業？
再把環境的影響加入。
現今越來越多台企與陸資合資成立公司和建造工廠於對岸，將來這20年，此現象只增不減。但兩岸會計和商業/金融環境存在差異性，舉例來說，中國大陸土地屬國有，企業與百姓只有使用權，當公司要塊地來建工廠時，得花錢購買，取得的不是土地，而是中國國土局給妳的一土地使用權證，上面有使用年限(一般是50~70年)，既然是使用權，就是一種無形資產，所以要計入無形資產並按土地使用權的年限來攤銷。但一旦這塊土地開始開發時(蓋房)，假設土地使用權50年、房屋折舊年限20年，則土地相差30年的差額需要轉計在固定資產殘值，而土地的20年需與房屋一起提列折舊。等房屋折舊完，那30年殘值部分要再轉回無形資產，按剩餘年限攤銷，但若是又有新開發工程(繼續建造新建築物)，就一樣將殘質相當於尚可使用的土地使用權部分，轉入到新建物一併提列折舊。
(ps: 雷浩斯此篇宏全為何以短支長 也是一例http://redhousei.blogspot.tw/2013/11/9939.html )
還沒考慮到公司策略/市場地位，光這些外在環境的條件就可以使得只用財務指標產生極大偏差了。
另外，讀到這自己更佩服彼得杜拉克的先知灼見了！
早在1954年出版《管理聖經》即提到會計領域中有些科目早已過時，除了Fisher提到的認列標準外，杜拉克認為 成本/費用 的記錄如同大雜燴，因為其同時包括 高技術人員、高知識人員、低生產力員工、寄生蟲，這些科目難以真正揭露一公司狀態，但分析師卻依然常拿這些指標衡量企業。從事後的角度看，雖然體制出問題的公司遲早會反應在營收或財務狀況上，但這仍無法提供解決尋找潛力股的方法。
So 想表達的是，財務比率和指標或許可趨吉避凶，但要往價值投資前進，就不再是主要的評斷因子。
投資人不可能光靠堅守某種投資類別或投資風格就在股市賺得豐厚報酬 ＜巴菲特– 1988致股東信＞
回到Fisher想表達的會計記帳問題，研發費用與生產成本的分類 和 不同公司基準不同，都會造成比率的不適用性。而自己將這想法更延伸到剛舉的營收例子，且不同產品線的貢獻與資產折舊，全部混為一談，如何只從 研發/營收 這比率來了解公司在研發所做的努力有無效益？顯然還要再想想。
企業各項主要營運活動中，以研發領域的成本效益差距最大。即使管理最優良的公司，彼此的差異，比率可高達2:1。原因主要是新產品和製程能夠突飛猛進，不能只靠一位天才，而必須結合受過高度訓練的工人團隊，且人人各有所長。每一位專家的技能只是產生優異結果的一部份，這也需要領導人協調背景如此不同的人群策群力，為共同目標努力。
對管理階層來說，如何讓研究、生產和銷售人員建立起緊密關係不是容易的事。但若非如此，最後構思出來的新產品不是無法低價生產，就是在設計時欠缺迷人銷售魅力。如此研究開發出的產品，常經不起更有效率的競爭對手一擊。
研究支出要獲得最大成效，最後需要另一種協調，和高階管理人員的協調。
自己自創一個名詞”名詞偏見”，是人類基於心理學上的錨定效應和避免不確定性(詳參見孟格-窮查理) 所硬性將自己過往認知套在一件事情或物體上。在企業評估上，舉例來說，一提到APPLE就會產生『賈伯斯、富有創意、高科技、完美』的印象、提到AUO就產生『燒錢、賠錢、一堆訴訟案、李焜耀、Samsung』印象、提到鴻海就產生『勞力密集、高壓管理、自殺、低毛利、組裝』印象。但是，抱持這種想法面對變化多端的商場，以及用這種方式評估企業是非常危險的，回歸到公司的本質，老闆雇用技術勞力來生產和協助企業運轉、員工為謀求薪資而來，人性在裡面扮演非常大腳色，像是 合作、加薪、升遷、不滿、對立，對應到外在的商場變化，整體企業評估應該是從現在的內部體制著手，再延伸到外在環境分析，而不應像市面上只從外部環境著手，忽略了內部。更糟的是，即使有評估內部，卻充滿名詞偏見，從企業名字產生的既定印象去解釋，而非真正了解一家公司。
費雪提到研發差異的比率可高達2:1，從企業內部觀點來說並不是一個預測而已。公司跟金字塔一樣，由高至低、由窄至寬，影響力也是，彼此互相影響，不可能只有頂端而無基底。S0 研發領域也是，從內部觀點來看，合適的員工與主管、內部文化會影響研發部門的運作效率；從組織觀點來說，行銷部門、財務部門和高層決策組織也影響其外在運做環境。加乘效果影響下，即使高層提出真知灼見與充分掌握到未來發展契機，沒有彼此間的配合與協調，和適當的危機管理，那麼董事和總經理於股東大會提出再高的願景則聽聽就好。
三個專案的價值大異其趣。
- 一旦研製出來，生產過程十分簡單。
- 製造技術相當複雜，沒有參與原始開發工作的公司很難生產。
- 公司可從中學得一些原理和新技術，可直接應用在利潤較高的經常性商業產品線上。
費雪這段話是討論國防合約專案，自己則認為不只侷限於國防專案。
且自己認為這段話含金量相當高，優點非常明顯就不贅述了，但最大的缺點是，如何得知公司現在與未來的專案？如何評估此專案對公司的影響？
前者來說，具有一定產業知識前提下，看自己人脈與閒聊法的功力或許可解決50~70%，但國際化與競爭白熱化的當前商業環境，很難完全探究，畢竟多屬公司機密。至於後者就更難了，原因是先奠基在得知企業專案的前提下，再來評估對公司影響沒有量化準則。雖含金量高，但自己深知尚無這種人脈與能力做到，更別說系統化評估流程了。
要點四
有沒有高人一等的銷售組織
在這競爭激烈年代，即使公司產品或服務十分出色，但不擅於行銷則銷路終有極限。顧客因為滿意而為公司帶來重複性的營業收入，是經營成功的第一個判斷準則。企業銷售、廣告和配銷組織的相對效率，大部份投資人對它們的重視程度，遠不如對生產、研究、財務或其他主要部門的注意。
行銷的重要性在當下不言而喻，故不贅述。
自己看完這段，第一個想法是：何謂高人一等銷售組織？如何判斷？
自己認為，似乎唯有從結果和人的概念來推敲。商場向來以輸贏論英雄，同個決策給不同 領導者/組織 執行可能產生截然不同結果。成功了，媒體就合理化其經營模式和決策，並神話管理者；失敗了，又有另一套說詞。今天若是Apple失敗了，幾乎可準確猜到媒體和企管教授如何描述Apple經營模式上的缺陷：『成本與價格過高、封閉性系統、不做市調和競爭者分析、不做社群行銷、不去華爾街對分析師發言、不提供財務前景預測、沒有做財務計畫、人們無法習慣虛擬性鍵盤、產品線過於集中、供應商能力不足』。再搭配媒體採訪Jobs前妻與被踢走的員工，會得到：「賈伯斯是個混蛋、不負責任、冷血、自大、偏激、鐵公雞、沒有規劃、反覆不一、與活在自我扭曲立場的神經病」，得出”強烈賣出”結論。
So 這由多種人類思維缺陷傾向導致的錯誤判斷不只常發生於行銷概念，也發生於其他企業評估的方法。且這種狀況科技業相對其他產業來得常見與複雜，故一開始訓練價值投資從非科技業起步會比較好。談到這，更佩服巴菲特早在1990年於太陽谷會議上說過的話：「這不是歷史第一次出現改變世界的新科技。鐵道、電報、電話、汽車、電視、飛機，它們都使事物的連結變得更快速，但其中有多少新科技令投資人致富？試想回到那時候，想像飛機工業的前景，你會看到一個夢想世界，人們想要飛去探望親友，或是逃離親友，或是做任何飛機可以為你做的事，你決定要投資。但截至數年前，在飛機工業的所有股票投資，利潤是零。鼓吹新產業總是間單，因為新產業很容易推，叫人投資一般用品就難多了。神祕難懂的產品很好宣傳，特別是虧錢的東西，因為沒有參考數字。」
套句葛拉漢的話：「事後回顧總是比先見之明還簡單」。
另外，行銷除了重要性不比 財務、研發、生產 來得低外，分析行銷系統也不是件容易事，更不是把公司產品拿來做個4P、SWOT、五力分析 就完成的事。
自己認為杜拉克於《管理聖經》提及的觀念最貼切：「行銷任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：行銷和創新。行銷是企業獨特功能，會透過行銷產品和服務來實現本身目的。行銷是從顧客角度看待企業，範圍比銷售廣，也不限於專業的活動，而是含蓋整個企業的活動，因此企業所有部門都必須有行銷的考量，擔負起行銷責任。」
仔細咀嚼這句話，可以獲得諾大的智慧。
正因公司無法以個體部門經營，部門間的環環相扣，使得若只強調產品行銷分析，那並非真正價值投資的真諦。除了剛提及的各部門間的協調和費雪認為的 面試過程、行銷人員素質、市調人員能力 外，我有自己的觀點，但還不成熟，也對分析行銷系統尚無清晰概念，更別說系統化流程了，等筆者將手頭書單《獲利世代》、《行銷管理》、《競爭優勢》和杜拉克一些書籍看完後，有能力再來談也不遲。
要點五
這家公司利潤率高不高
投資人不應只討論一年的利潤率，而應討論好幾年的利率潤。
景氣非常好的年投中，體質疲弱公司的盈餘成長率往往高於同行中體質強健的公司，但一旦轉差，前者盈餘也會下降的比後者快。
要點六
這家公司做了什麼事，以維持或改善利潤率？
兩者一起講
筆者於準備打利潤率之時，腦海中瞬間躍上五個字：簡論毛利率。沒錯，這正是Nemo Blog寫的毛利率，是筆者認為除了MBA智庫百科外，目前寫的最好的，so只提一些自己看法，其他觀念不贅述。
http://nemochan.statementdog.com/archives/25
從要點五、六可看出費雪提的利潤率是毛利率，但在實務分析上，毛利率與利益率這兩點最常被使用的財務指標，在分析上的道理是相通的。公司不可能只生產一種產品，不同產品線就對應到不同部門與組織，不同產品組合對應到高層不同的決策，會計基於便利與快速性，無法將不同產品線拆開、各列出其產品與經營績效，So 毛利率和利益率是不同產品、組織與決策的混合產物，正也因這樣使得利潤率分析其實沒有想像中的容易，研發、生產、銷售這 這三者策略上的改變都會使利潤率變動，最白話的例子可以參考財報狗的買雞排懂毛利率。
另外，利潤率的改變基於 研發、生產、銷售 這三大主要活動的改變，那觀察時間自然難以年為單位，而是以好幾年為單位。再把總體景氣(供需、原物料)考慮進去，就大概了解公司目前利潤率的增減，其背後的原因是好是壞。
值得一提的是，Fisher提到如果多年來利潤一直不見相對增加，則營業額在怎麼成長，也無法創造合適的投資對象。起初自己不認同這句，若是公司長期穩當固守護成河並賺取穩定現金流，這不也符合巴菲特所謂會產牛奶的牛嗎？後來筆者認為是兩個原因，一是Fisher追求成長股，二是自己誤入純文字解釋陷阱，Fisher強調的應是沒有Business Model持續性也存在不知長進的高層的公司。
不過講了這麼多，都只是紙上談兵，實務上，需具備 會計、管理與產業知識 的底子，把利潤率改變的會計原因拆解，再透過管理與產業知識，蒐集資料和藉由閒聊法分析背後原因。
【看完1~6點的想法】
還記得自己第一次看完此書的想法是「什麼鬼？」
直到逐漸對 會計/財管/管理 有了些微底子，再閱讀了一些經典管理名著和企業史，雖花了幾年時間，但這次看完《非常潛力股》就有種豁然開朗的感覺，及聽一些價值投資者所說的話時，雖簡單，但可看見背後龐大的智慧。
『投資是種藝術』想表達什麼，目前約能理解30%的意義；也略懂為何巴菲特將《非常潛力股》列成啟蒙書籍，以及為何Nemo需花到200遍來聽此書。
不過，距離 培養足夠 投資眼界/能力/智慧/實務經驗，再到評估系統流程化以實踐在實際投資上，仍有段距離。
多批評，多指教，多討論
以上。