要點七
公司勞資和人事關係是不是很好？
人事關係良好和人事關係乏善可陳的兩種公司間，獲利力差異的程度，遠大於罷工的直接成本。
非常認同Fisher這話。許多新聞常把焦點聚集XX工廠罷工，但實際上，這種嚴重衝突不僅對內傳遞出需改革的訊號，也明顯顯示問題根源。但人事關係乏善可陳，高層不易查覺，這種慢性存在，不僅長期存在，也讓公司策略/專案 等大小事處於低效率的狀態。高層更可能反省是不是策略或景氣出了問題，而又投入資源於非根本性的事情上，造成資源浪費。
最普遍的例子是公務體系，暫不提一些愚蠢的政策，許多政策其實立意良好，若完善實施也對社會有益，增進社會福利。但事實上，一個政策若沒有相關部門的彼此合作，反而在從政策推出到執行這段時間造成不少浪費。像是筆者於政府體系採替代役方式服役，可常見到 某些行政人員能力不足、科長與科員間溝通不良、為避免麻煩而複雜化事務 等，而使得一件政策裹足不前，或是執行效率低下，反而替民眾造成困擾。背後的原因固然是 進入門檻無個性限制(考的高分就能上)/激勵行為的錯置(做錯扣分、做對沒加分、無失業風險)/公務體系文化(太能幹被排擠)，但這些原因自己覺得不需花太多心力了解其源頭，畢竟分析一企業人事狀況，若非局內人，難以了解詳細原因，故只對眼前所能看到的狀態加以評斷即可。
訓練每位新進員工需要相當高的成本。因此，員工流動率過高的公司，必須負擔這方面不必要的成本。
杜拉克一再強調人才是公司的根本。公司舉凡任何策略和專案執行，和背後每個部門間的運作與協調，都牽涉到人，故若是流動率過高，不僅上手時間造成的成本，還有融入員工/部門/組織/企業文化 都需要時間，更還還沒考慮到錯誤人選所造成的成本，So員工挑選絕對是分析企業最重要的環節之一。
但回到一開始我的困擾，分析人 需耗費大量時間，加上資訊的難以取得與不確定性太多，不太可能全面做到，但如此重要的評鑑因子又無法不能不做，可以找出一套固定流程來評估嗎？
Fisher提了幾個：員工流動率、內部無工會組織、罷工歷史、應徵人數多寡、盈餘源於支付低於標準的薪水、公司徵聘標準
筆者認為這幾個應該就夠用了，當然，可額外加上自己意見，像是 薪資差距、員工福利、公司組織體制、領導者心態，以上沒有量化標準。最後一步，親自去問在裡面上班的人，但別忘了，重要的不是局內人說什麼，而是因為什麼原因而這樣說。
要點八
公司高階主管關係很好嗎？
要點七、八、九其實是一體的，無法分開，但基於討論方便先故做此。
筆者第一個想法是：什麼叫關係很好？彼此尊敬？稱兄道弟？溝通無礙？似乎沒有標準答案，實際工作環境上也鮮少看到這些(小公司與創新公司例外)。人類一定將其所服務單位視為最重要的，加上能當上主管都有一定能力，基於人性，常與其他部門有摩擦是再正常不過的事，所以不應字面上的解釋關係很好。 在此，得將第九點一起講
要點九
公司管理階層的深度夠嗎？
要了解深度夠不夠，先得了解管理階層要做什麼事？以及深度是用什麼來判斷？
大部分人誤以為管理階層的功能不就是管理下屬嗎？其實這誤解了管理，管理只是個工具，只是個過程，更不是公司經營的目的。
自己偏好將公司比喻成棒球，小公司就像兩、三個人在那拋接球、練揮打的狀態，但隨著成員增多、組織擴大、比賽變多，整支球隊要取得勝利，不僅取決於投手、捕手、一二三壘手、內野手、外野手，還有因應對手策略、擬定戰術、及每個人員間的協調合作。
每個球員的能力可透過一開始的面試來選拔，因應對手策略和擬定戰術可透過身經百戰的局內人共謀或延攬他隊知名教練。而每個部門間的協調合作有賴適當的管理者，內容為讓成員與成員、部門與部門間系統化的交流和危機管理，最終目的是贏得比賽。隨著公司與事業的變大，管理的必要性也就因應人性而有其必要性，但其是一種過程，而非目的。Fisher的要點八九正是這部份。
那實務工作上，管理者得做什麼？
1.將成員們的願景導向企業目標。
人在江湖，身不由己。許多人找工作並非人資專家講的這麼好聽是為興趣而做，純粹討口飯吃。人們所關心的點也只限於眼前自己的工作，財務部並不會care研發部做了多了不起的事情，只在意他們透資了預算；研發部並不care行銷部觀察到什麼驚人天理，只在意他們研發出很屌的商品，可以替自己多錚點獎金；管理者如何透過適當的激勵計畫來驅使成員間的願景導向企業目標便是很大的課題。有些企業採用選擇權、有些採用改變評定模式、有些企業一開始就嚴格篩選人才，寧缺勿濫。
這篇有說出自己想表達什麼: http://www.managertoday.com.tw/?p=37372
2.創造正確的組織精神
正確的組織精神有益於人才培養與良好工作環境，由其是人才培養對於創立一偉大企業是至關重要的。今天一企業不管多麼的偉大，雄踞產業之首、令所有供應商俯首稱臣，沒有適當的培養計畫，也不值得長期投資。公司若擁有良好的組織精神，則即使創始者已不在，這種群體特質仍會持續長存於組織內。反之，當出現鬆動的徵召時，透過相關報導和閒聊法，了解一下公司潛在的質變是不是開始了。至於鬆動的徵召為何沒有一定，可以是位在六輕的工廠大火，也可以是200人集體跳槽、或是3名高階主管洩密給大陸 ，更可以是小到只有透過與局內人閒聊才可得知的事物，分析關鍵點主要還是在對資訊的完整度和自己的眼界。
3.為管理組織建立建全性的結構性原則
這句聽起來極其繞口的話語，講白話就是 管理者除了顧好部門內與創造部門和整體企業的精神外，部門間的協調和對相關利益人士的處理也是管理者的工作之一。杜拉克曾提到，多數企業經理人只關心自己事業，在一個越來越專業化的世界這無可避免，但管理者與其部屬一旦將工作當作本身目的，而不是根據部門對於企業的貢獻來評估自己績效，將使企業各部門各自為政，致力擴張各自勢力範圍，而非建立公司事業。至於在實務上的判斷，目前自己能想得到的就只有Fisher提的閒聊法，跟局內人聊一下就會知道高階主管的氣氛是不是融洽，或是彼此競爭，或是彼此互絆。
如此，回到第八點說的主管是否關係良好，就知道這其實與第九點的管理階層深度是一體的。
要點十
這家公司的成本分析和會計記錄做得多好？
誰都知道做的精確很重要，問題是怎麼知道？這點筆者跟Fisher知道的事情一樣，那就是我們所知道的不多。自己的方法是持續增進會計/產業知識，看能否從財報上看出端倪，並從公司歷史事件中了解在這方面的表現。
要點十一
是不是有其他經營層面，由其是行業較為獨特的地方，投資人能夠得到重要的線索，曉得相對於競爭同業，可能多突出？
要點十二
這家公司有沒有短長期的盈餘展望
這就是巴菲特說的護城河概念，也是投資是藝術的體現，因為其判斷沒有一個標準，會因不同產業與環境而異，同產業公司也會因 管理者/市場地位/經營模式/產品 不同而不同。Fisher在這裡以總保險成本和專利權為例子，而自己得承認還沒足夠的產業知識與智慧對要點十一寫一些想法。目前的方向是把麥可波特和一些關於商業模式的經典書籍看完。
要點十三
在可預見的將來，公司是否會因成長而必須發行股票以取得足夠資金，使得發行在外股數增加，現有持股人的利益將因預期中的成長而大幅受損？
筆者自己對公司分析拆成九項：研發人員能力、生產人員能力、行銷人員能力、行政業務員工能力、管理人員能力、組織間協調效率、經營模式與策略、資金與財務管理、與stakeholder良好關係。其中最重要的又屬 研發、生產、行銷 三者，曾有朋友問我這是不是代表其他不重要？當然不是！那這九項重要比率各占多少？錯！這九項之於公司並非用100%圓餅圖來表示，而應是樹狀圖的方式，若研發、生產、行銷三者做得好，但其他做不好，可能是事倍功半；若其他做得好，這三者關鍵活動卻做不好，那就是徒勞無功。
想表達的是要點十三非優先考量，公司經營的關鍵活動沒做好，財務面做再好也沒用。而且所有公司幾乎會面對增資問題，投資人也不該將增資直接視為稀釋權益，而是得了解增資的目的為何？而要能做到此的前提又取決於對公司/產業/管理 了解多深？講到底，還是回到根本性的問題。
要點十四
管理階層是不是只向投資人報喜不報憂？諸事順暢時口沫橫飛，有問題或叫人失望的事情發生則三緘其口？
要點十五
這家公司管理階層的誠信正直態度是否無庸置疑？
要點十四，簡單的方法是透過檢視過去公司所有歷史事件和一些key man的記錄即可，不過要注意的是，媒體與企業結合現象在現今與未來只增不減，在做記錄時，若有看到相關媒體資訊報導，建一個folder把這也納進來，了解一下這些企業的御用打手是誰，以及背後動機。
若要晉身到更高層次，就得具備一定的智慧，代表人物是查理孟格，把他的窮查理一書翻一翻，多元思維和心理效應在這方面可以幫到很大的忙，或是參考Nemo 存貨跌價損失1/2那篇，就是一例。http://nemochan.statementdog.com/archives/80
要點十五其實跟十四差不多
除了以上方法，還有些老闆習慣性會寫文於官網，或特別創立管道與下屬對話(ex:遠東人)，或許可提供幫助。只是更困的點在於，像書中提到的管理高層假公濟私即使透過閒聊法都很難發現，尤其很多商業行為是透過避稅天堂來掩人耳目。當專業會計師都不一定看得出，何況普羅大眾？ Fisher給的建議是：投資對象限於管理階層對股東有強烈受委託感和道德責任感的公司。資訊的不對稱與能力/時間限制下，建議就採『有罪推論』，台股這麼多企業，何必挑存有疑慮的呢？
【後記】
筆者越來越覺得，《非常潛力股》是多本企管書籍的菁華實踐。Fisher很多看似簡單的話語，背後藏著許多管理思維，由其自己又覺得常以杜拉克的背影最常見到，so自己會再把杜拉克的《管理聖經》和其他著作再翻一翻，再試著一項項抽出方法來實踐看看，能否實際分析到企業上。
Btw, 不知道這兩人有沒有關聯？
多批評，多指教，多討論