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第一個構面談的是財務方面的能力，本質上是個成果。第二個構面談的是「人的因素」，是持續產生成果的因素。而一家公司能夠持續產生超越他人的競爭力跟本因子都在人身上。
這個「人的因素」指的不單單是一個優秀的領導者，在小公司，一個優秀的領導者也許能完全管理，但是當公司開始成長、並且希望持續成長，重要的是：
a. 執行長身邊要有一個強力的團隊，並且大量分工授權。
b. 公司高階人員要尋找並且培育資淺人員，在需要新職缺的時候有辦法接替。
這代表公司是不是一定都要從內部找人才？這不一定，因為高速成長期的時候可能沒有辦法完全訓練內部人才。
再來，某些專業技能的人一般公司內部無法培養，例如法務、保險業務、某些科技專業人才等等都需要外求。再來則是偶爾找外部人才可以帶入新的觀點，看出公司沒發現的既有成規。
但是值得投資的好公司，通常從內部提拔人才，因為公司原本已經發展出一套適合並且有效做事的方式，如果找所謂的「明星執行長」之類的進來，對他們灌輸公司文化的成本就更高，更花時間。
費雪肯定—-公司找外面的執行長入主，絕對不是好事，這代表：
1. 公司基本上有問題，就算財報再好也一樣。
2. 外來執行長建立新管理團隊很花時間、成本、而且風險很高。
3. 投資人要設法檢查這個外來執行長過去做過的事情是不是真的理性且有效。
投資人可以用一個指標來檢查公司是否是個良好的團隊，如果第一號人物的薪水遠高於第二號人物或第三號人物，那就是個警訊。
如果投資人想要找到超級成長股，除了管理階層同心協力、培育後續人才，還要設法增加更多的好人才。費雪舉了1967年摩托羅拉建立高階主管學院的例子。
各公司都會有不同的做事政策，導致其獨特的型態，但是不管如何都必須要有三個要素，才能成為保守型投資人的長期投資工具：
1. 這個公司必須體認他置身的世界，變遷的速度越來越快。
公司所有的想法和做法，都要思考有沒有辦法做的比現在更好！而且必須持續思考。再採用新方案的時候，必須願意承受風險。
改變很困難，一些成功的做法，因為成功，所以才會持續做。但是如果忽略這些做法的效果越來越差，那就會越來越僵化，並且讓公司走下坡。
某些公司的管理階層，為了避免上述問題，特地建立一種能讓自己變化的組織架構。
費雪舉了道氏化學公司的例子，化學公司可能會造成汙染，但是他們體認到不只要花錢避免汙染，更認為避免汙染不應該由高階管理人員下指令，還要和中階人員合作，其中最有效的方式就是提高參與動機與利潤，讓他們能夠找到把污染物轉化成產品的方式。
最後、道氏化學贏得不少環保產品的讚譽，而且他們以很低的成本做到這點，有時候有營業利益。
2.公司必須持續不斷努力，讓每個階層的員工，從新進藍領或者白領勞工到高階管理人員，覺得公司是工作的好場所，而且那是真實的感覺，不是宣傳之詞。
(看到這要點2，會覺得全台灣的公司應該都沒有成長股XD)
費雪認為，如果管理階層創造出良好的工作環境，那麼必定會提高生產力與降低成本，這種報酬率遠遠超過照顧員工政策付出的成本。
這種照顧員工政策，是確定(而不是嘴巴說說)每個員工都獲得合理的尊重和關懷。再來，要讓員工知道公司「為什麼」做這些事情。並且，跟員工有相關的事情都必須快速處理，長期鬱積對公司的傷害很大。
費雪舉了德州儀器公司的「人員效能」計畫的例子，但是費雪也不斷提到，能夠讓這些員工參與計劃能有效果，還必須讓每個參與者從實質貢獻中獲得實益(工作獎金或者利潤分享計劃)
計劃順利的狀況下，員工會認為：
1. 他們真正參與決策，而不是單純聽命。
2. 能夠獲得物質上的獲利和精神上的收益。
3. 員工自行設定的目標，會比管理階層設定的目標要高。
前述舉了摩托羅拉高階主管學院，道氏化學的避免汙染合作，還有德儀的例子。
但是費雪也說了：「這些計畫說起來簡單，做起來難」如果計劃錯誤，會帶來強力的反效果。
例如主管學院選錯燿升人才，使的優秀人士失望的離開公司，諸如此類的相關，可能反而毀了一間公司。
要點2中面對勞資關係問題和解決的方式，要有一種「除此公司、別無分號」的味道，這對長期投資人來說非常重要。
3.管理階層必須以身作則，遵守公司成長所需要的戒律。
費雪再度重提了他非常重視的觀點：成長是最好的防禦，公司不是變得更好，就是變得更差。
但是每間公司都會宣稱自己正在成長，但是卻不是這樣做。他們想要每期的EPS都最漂亮，而不願賺到一定程度的獲利後，投資在未來可能的成長事業上。
他們不願意捨棄短期，堅守長期來提升企業價值，嚴守財務紀律，提升整體商業模式。投資人要檢查的，就是財務報表上是否有真的為公司的長期利潤奮鬥。