關於思考”成長股”這件事情，也許有人說成長要有新產品、新市場、新動能等等，這些都對。但是卻覺得只抓的到表面的成果，沒看到初始的狀況和累積的過程。這中間要有哪些質化分析指標可以觀察？

後來想起了十年前看過一本書叫做”A到A+”，所以重新去書局翻來看。當初看的很仔細，所以文字內容都有印象。但是這次一看，對照過去的投資經驗和思考結果。頗有融會貫通之感，整個非常興奮，完全有抓到要訣的感覺。

同時也發現一些投資書的繆誤，例如「勝券在握」這本書內提：巴菲特買的是業務內容「簡單易懂」的公司。那別人為何不作一樣的生意？一般來說標準答案是「護城河」但是護城河也有可能被攻破。而且每間公司都有自己的營運策略，那麼差別在哪邊？更何況，簡單易懂不代表策略正確，很多公司都有簡單的構想，但是都失敗了。

如果用”A到A+”裡面的概念就很容易釐清了，很多公司的策略不是「簡單易懂」而是「簡化，只抓最重要的」裡面認定的刺蝟原則是：
   1.你們在哪方面可以作的世界頂尖？(同樣重要的是哪方面可以作的很好卻不能變成頂尖？)
       2.你們的經濟引擎主要是靠什麼來驅動？
       3.你們對甚麼事業充滿熱情？

上面的話簡直是對價值投資者的「能力範圍」作了很重要的注解，同時也可以認定為公司業務的能力範圍。而能力範圍並不是「把頂尖當作目標」而是「了解自己在哪方面能夠表現最好、成為頂尖。」這兩項之間的差異非常大。

我在看這本書的時候不斷的聯想到賈伯斯，”A到A+”內寫「刺蝟型的人並不笨，恰好相反，他們很清楚要得到高瞻遠矚的洞見，根本之道在單純。他們有敏銳的洞察力，因此能看穿複雜的表象。」這跟賈伯斯的「簡化、並且全盤掌握到細節」還有「驚人的直覺」完全一樣。而充滿熱情這點，蘋果的宗教式熱情一向明顯！

書內P221頁，針對紀律的文化內說：「不做之事」的清單比「需做之事」的清單更重要。賈伯斯說：「我們捨棄的和我們留下的同等重要。」查理孟格說：「迅速殲滅不該做的事情，然後在擅長的領域內發起熟練的跨領域攻擊。」


P222.公司的預算制度貫徹「不做之事」的記律，一般來說編預算是為了決定分配計畫的資源，還有控制成本。但是優秀公司認定的預算計畫是「哪些計畫最能呼應刺蝟原則，就要得到完全的支持」哪些計畫根本就應該完全刪除。

賈伯斯發現也許能因為ipod的廣告賣出等數量的imac，所以把原本行銷imac的7500萬廣告費全拿去給ipod，原本的ipod行銷預算連百分之一都不到!!因此在音樂播放器的市場，他們的廣告預算多出其它產業的100倍!!完全一樣!!

書內P280，作者說：「當我檢查優秀到卓越公司轉型的過程，腦海中不斷浮現「協調一致」「連貫性」無論你用什麼字眼來形容，基本概念都一樣：系統中的各部分相互補強，形成整合後的整體，力量大於各部分的總合。」
查理孟格：「魯拉帕路薩效應：各種因素和力量互相強化，使其達到臨界點，並且將彼此極大化。」
賈伯斯傳關於ipod的敘述P533：突然之間、所有元素都就定位：一顆可以容納一千首歌的晶片，可以讓人輕易搜尋一千首歌的操作介面，可以十分鐘內傳輸一千首歌的連結技術、可以聽1000首歌的電池。我們每個人都希望立刻有一台。

書內P264：優秀公司沒有轉型計畫，甚至內部都沒發現公司正在經歷重大的轉型過程，他們往往事後才看清楚整個轉型的經過。
賈伯斯：你無法預先把點點滴滴串連起來；只有在未來回顧時， 你才會明白那些點點滴滴是如何串在一起的。

以上述對照來說，可以說是取得了除了成長股的表面資訊(例如新產品、新市場、營收增長率)以外，更可獲得內部實質競爭力的確認清單，但是此方法有三大困境：

1.這種分析法對一般人來說難以學習。
2.就算學會了，散戶也難以借由閒聊法來取得資訊。
3.就算取得資訊，由於會花上非常多的時間和精力，同時也不保證能提高報酬率。

即使有這三大困境，那麼持續此方法和一般追蹤成長股的方法(看新產品、新市場、營收增長率)比較起來，有甚麼好處？

首先，雖然無法保證能提高報酬率，但是保證能鍛鍊出足夠的腦力，透過腦力的鍛鍊，未來思考的技術能更加提昇。再來、當言之有物之後才能提高人脈力，讓人願意把時間花在你身上，進而能使用閒聊法取得足夠的資訊。最後，也許能幫你觀察或者避開一些危機。

只是針對上述手法到實際應用，可能還有很長的路要走。以上。